Oleh: dr. H. Agus Ujianto, M.Si.Med., Sp.B., FISQua
Lanskap pelayanan kesehatan modern tengah bergerak cepat menuju model konglomerasi, baik dalam bentuk holding rumah sakit, ekosistem industri kesehatan terintegrasi, maupun jaringan fasilitas kesehatan multi-cabang. Dalam lingkungan korporasi yang semakin dinamis tersebut, memimpin rumah sakit tidak lagi cukup hanya mengandalkan kompetensi administratif dan klinis semata. Direktur Utama bersama jajaran manajemen dituntut memiliki perspektif strategis yang komprehensif untuk memastikan keberlanjutan organisasi sekaligus menjaga mutu pelayanan kesehatan.
Pelayanan kesehatan yang optimal saat ini bukan sekadar amanat moral, melainkan indikator produktivitas yang menentukan daya saing dan keberlangsungan institusi. Untuk mengelola rumah sakit secara menyeluruh, Direktur bersama Dokter Penanggung Jawab Pelayanan (DPJP) perlu memahami operasional rumah sakit melalui dua lapisan analisis utama, yaitu tataran permukaan (surface level) dan tataran fundamental (fundamental level).
Pada tataran permukaan, kualitas layanan tercermin dari pengalaman pasien (patient experience), kecepatan pendaftaran, efektivitas komunikasi terapeutik, kebersihan fasilitas, tingkat keterisian tempat tidur (Bed Occupancy Rate/BOR), serta responsivitas alur pelayanan. Aspek-aspek inilah yang paling mudah diamati masyarakat dan membentuk citra rumah sakit.
Namun, kekuatan manajemen yang sesungguhnya berada pada tataran fundamental. Pada level ini, rumah sakit harus mampu mengendalikan sistem akuntansi manajemen dan tata kelola klinis (clinical governance) yang menentukan apakah pelayanan yang tampak baik di permukaan benar-benar produktif dan menguntungkan, atau justru menyimpan kerugian tersembunyi (hidden loss).
Untuk mengendalikan dinamika tersebut, rumah sakit modern memerlukan penerapan closed-loop system, yaitu sistem kendali tertutup yang mengintegrasikan data operasional dan keuangan secara real-time. Anthony dan Govindarajan (2007) dalam Management Control Systems menjelaskan bahwa organisasi kompleks hanya dapat dikelola secara efektif apabila sasaran strategis terhubung langsung dengan umpan balik operasional yang terukur.
Dalam konteks pelayanan medis, proses tersebut dimulai melalui penyusunan Clinical Pathway (CP) oleh DPJP, Kelompok Staf Medis (KSM), serta tim keperawatan. Clinical Pathway memuat standar pelayanan berbasis bukti (evidence-based medicine), penggunaan obat, Bahan Medis Habis Pakai (BMHP), waktu tindakan, hingga biaya standar (standard cost).
Menurut Horngren, Datar, dan Rajan (2021) dalam Cost Accounting: A Managerial Emphasis, evaluasi berkala terhadap selisih antara biaya standar dan biaya aktual (variance analysis) merupakan instrumen penting untuk meningkatkan efisiensi, mengurangi pemborosan sumber daya (waste), dan memungkinkan tindakan korektif dilakukan sebelum kerugian terakumulasi.
Sinergi antara DPJP, KSM, perawat, dan manajemen melalui sistem kendali tertutup tersebut menjadi fondasi utama efisiensi, efektivitas, dan produktivitas rumah sakit.
Efisiensi tercapai ketika biaya aktual pelayanan dapat ditekan mendekati atau bahkan lebih rendah daripada biaya standar tanpa mengurangi mutu maupun keselamatan pasien (doing things right). Sementara itu, efektivitas diukur dari kemampuan keputusan klinis dalam mencapai hasil kesehatan yang optimal sekaligus memenuhi target Contribution Margin (CM) organisasi (doing the right things).
Dalam ekosistem rumah sakit yang menerapkan mekanisme subsidi silang antar layanan, akurasi data biaya menjadi sangat penting, terutama ketika manajemen harus menentukan pilihan strategis antara outsourcing dan swakelola.
Garrison, Noreen, dan Brewer (2021) dalam Managerial Accounting menegaskan bahwa keputusan tersebut harus didasarkan pada pemisahan yang jelas antara avoidable cost dan unavoidable cost. Kesalahan memahami kedua komponen biaya tersebut dapat mengakibatkan keputusan yang keliru dalam penghentian layanan atau penggunaan pihak ketiga.
Melalui analisis titik volume kritis (indifference point), swakelola sering kali lebih efisien apabila volume pelayanan tinggi karena biaya tetap dapat tersebar ke lebih banyak unit layanan. Sebaliknya, outsourcing baru menjadi pilihan rasional apabila biaya yang ditawarkan vendor lebih rendah dibandingkan biaya yang sebenarnya dapat dihindari oleh rumah sakit.
Pendekatan efisiensi tersebut juga berkaitan erat dengan pengelolaan aset dan investasi melalui konsep opportunity cost atau biaya peluang.
Young (2014) dalam Management Accounting for Healthcare Organizations menjelaskan bahwa setiap keputusan investasi di rumah sakit harus mempertimbangkan nilai manfaat terbaik dari sumber daya yang dimiliki. Dana menganggur (idle cash) yang dialihkan untuk ekspansi fasilitas, misalnya, harus mampu menghasilkan imbal hasil yang lebih tinggi daripada bunga deposito yang ditinggalkan.
Konsep serupa berlaku dalam pengelolaan ruang pelayanan. Cleverley dan Cleverley (2018) dalam Essentials of Health Care Finance menunjukkan bahwa rumah sakit yang tumbuh berkelanjutan adalah rumah sakit yang mampu menghitung nilai ekonomi setiap meter persegi ruang pelayanan. Oleh karena itu, keputusan mengubah bangsal dengan BOR rendah menjadi unit layanan spesialis atau tindakan ber-margin tinggi harus didasarkan pada proyeksi kontribusi margin yang lebih besar dibandingkan potensi pendapatan yang dikorbankan.
Pada akhirnya, seluruh integrasi antara manajemen strategis, tata kelola klinis, dan akuntansi manajemen bermuara pada terciptanya distribusi nilai yang adil bagi seluruh pemangku kepentingan rumah sakit.
Pada tahap pertama, pendapatan dikurangi biaya variabel langsung seperti obat, BMHP, dan jasa medis menghasilkan Contribution Margin. Komponen ini menjadi dasar pembiayaan jasa medis DPJP, insentif tenaga kesehatan, serta bonus berbasis kinerja.
Tahap berikutnya adalah Laba Operasional (EBITDA/EBIT) yang diperoleh setelah Contribution Margin dikurangi biaya tetap operasional dan depresiasi. Indikator ini menjadi ukuran utama kinerja Direksi dan manajemen dalam mengelola efisiensi operasional sekaligus menyediakan dana reinvestasi.
Setelah dikurangi beban bunga dan kewajiban finansial lainnya, rumah sakit memperoleh Laba Sebelum Pajak (EBT) yang mencerminkan kemampuan organisasi memenuhi kewajiban kepada kreditur dan mitra perbankan.
Selanjutnya, setelah kewajiban perpajakan dipenuhi, terbentuklah Net Profit (Laba Bersih) yang menjadi hasil akhir bagi pemilik modal dalam bentuk dividen maupun laba ditahan (retained earnings) untuk ekspansi dan penguatan modal.
Seluruh proses tersebut berjalan dalam koridor hukum yang jelas. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2023 tentang Kesehatan menegaskan pentingnya transparansi, integrasi sistem informasi, mutu pelayanan, dan keselamatan pasien. Bagi rumah sakit pemerintah dan daerah, fleksibilitas pengelolaan keuangan didukung oleh Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 jo. Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2012 serta Permendagri Nomor 79 Tahun 2018 mengenai BLU dan BLUD. Sementara itu, aspek hubungan kerja dan outsourcing memperoleh landasan hukum melalui Undang-Undang Nomor 6 Tahun 2023 tentang Cipta Kerja beserta regulasi turunannya.
Dengan menyatukan perspektif klinis dan finansial melalui sistem informasi yang transparan dan terintegrasi, Direktur bersama DPJP tidak hanya mampu menghadirkan pelayanan prima pada tataran permukaan, tetapi juga memperkuat fondasi fundamental rumah sakit. Kepemimpinan medis dan manajerial yang selaras akan memastikan setiap tindakan medis menghasilkan produktivitas yang optimal, menjaga Contribution Margin dan laba operasional tetap sehat, memberikan imbal hasil yang wajar bagi pemilik modal, serta menjamin keberlanjutan pelayanan kesehatan yang aman, bermutu, dan terjangkau bagi masyarakat.
